변화를 눈치채지 못하면 (회사가) 무너질 수밖에 없습니다.”

전통의 완구 회사 레고(LEGO)는 1990년대 들어 점차 빛을 잃어가고 있었다.

어린이 고객들은 레고보다 비디오게임기에 더 몰두하는 것처럼 보였다.

레고는 '아이들은 이제 전원만 켜면 바로 즐거움을 느낄 수 있는 장난감을 더 좋아한다'고 분석하고,

비디오게임 시장에 뛰어들었다.

또 조립하지 않고도 바로 가지고 놀 수 있는 쉬운 장난감을 많이 만들었다.

그런데 결과는 참담했다.

2004년 레고는 사상 최대 규모 적자를 냈다.

 

무너져가던 레고의 구세주는 덴마크의 한 컨설팅 회사였다.

레고가 원래 붙잡고 있던 질문은 '아이들은 어떤 장난감을 좋아할까?'였다.

 

그런데 그 컨설팅 회사 조언을 받아들여 이 질문을 '아이들에게 놀이의 역할은 무엇인가?'로 바꿔 봤다.

그리고 이를 알아보기 위해 컨설팅 회사와 공동으로 LA, 뉴욕, 시카고, 뮌헨, 함부르크에 사는 가정에 조사팀을 파견했다.

이들은 몇 달에 걸쳐 아이들을 따라다니면서 노는 모습을 촬영하고, 심층 인터뷰를 했다.

조사팀이 발견한 건 예상과 달랐다.

아이들은 즉각적인 쾌락도 좋아하지만,

오랜 시간을 투자해 어려운 기술을 익히고 이를 자랑하는 것에도 큰 즐거움을 느꼈다.

 

독일에 사는 11세 소년이 가장 아끼는 물건이라면서 보여준 낡아 빠진 신발이 그 증거 중 하나였다.

신발 옆구리와 바닥에 가득한 상처는 소년이 스케이트보드 기술을 완전히 습득했다는 걸 의미했다.

레고는 오히려 더 어려운 제품을 만들기로 했다.

조립하는 시간은 오래 걸리지만, 더 근사한 모양을 만들어 낼 수 있도록

레고 블록 개수가 1000개가 넘는 제품을 더 많이 개발했다.

위기의 레고를 구했던 컨설팅 회사는 '레드 어소시에이츠(Red Associates).'

공동 창립자 미켈 라스무센(Rasmussen)씨를 덴마크 본사에서 만났다.

 

"레고가 보이지 않던 문제의 원인을 찾을 수 있었던 것은

회사의 핵심 질문을 '어떤 장난감을 좋아하는가'에서 '아이들은 왜 노는가'로 바꿔 규정한 덕분입니다.

 

이 질문은 전통적인 비즈니스 질문이 아닙니다.

오히려 인문학, 그중에도 현상학적인 질문입니다.

 

현상학의 거장인 하이데거는

'사람들을 이해하길 바란다면,

그 사람들의 눈이 돼서 그들이 사는 세계를 경험하며 그들의 시각으로 봐야 한다'고 말했습니다.

 즉, 직접 고객의 삶에 파고들어서 생활 방식을 파악하고 원하는 것이 무엇인지 알아차려야 한다는 것입니다.

그러면 문제가 보이고, 해결책도 찾을 수 있습니다."

레드 어소시에이츠는 컨설팅 회사로는 독특하게도 인문학적 접근으로 문제를 풀어가는 회사다.

온갖 수치를 분석하거나, 포커스 그룹 인터뷰를 하는 대신,

소비자의 집이나 직장에 직접 찾아가 짧게는 몇 주, 길게는 몇 달 동안 삶을 관찰한다.

아침 출근길부터 따라다니고, 같이 점심을 먹고, 직장 동료를 인터뷰하는 식이다.

"정말 인간이 숫자와 데이터로 전체를 설명할 수 있는 존재라고 생각하시나요?

저는 아니라고 생각합니다.

 

숫자로 나타난 정보는 사람의 부분일 뿐,

아무리 이를 조합한다고 해도 완벽한 한 사람을 만들어 낼 수 없기 때문입니다.

 

그런데 회사는 커지면 커질수록 고객을 이해한다면서 각종 숫자와 데이터에 몰두하게 됩니다.

 

정작 고객은 만나지 않으면서 숫자와 데이터에 의지해 고객을 추측하려고 합니다.

 

경영자는 고객 대신 다른 경영자들을 만납니다.

그들만의 리그가 생기죠.

 

이 사람들이 나누는 대화를 잘 들어보세요.

놀랍게도, 어떤 시점부터는 더 이상 사람들이 하는 말을 하지 않습니다

(전문용어로만 대화한다는 의미). 이건 무언가가 잘못돼가고 있다는 신호입니다."

 

 

 

그는 고객의 삶에 파고든 다른 사례로 삼성전자를 꼽았다.

"2000년대 중반 삼성전자의 TV 부문 임원들은 완전히 헤매고 있었습니다.

온갖 최신 기술을 반영한 TV를 만들었는데, 잘 안 팔렸거든요.

당시 삼성 TV의 외관은 소니를 비롯한 타사 제품들과 흡사했습니다.

온갖 기술력을 자랑하는 스티커가 덕지덕지 붙어 있고,

다른 제품과 비슷한 영상을 틀었죠.

그런데 바로 이게 문제였습니다.

소비자들은 끝도 없는 공학 발전의 퍼레이드에 싫증을 느끼고 있었던 겁니다.

그래서 저희는 접근 방식을 달리했습니다. '

어떻게 하면 TV를 많이 팔 수 있을까?'라는 질문을 '가정에서 TV라는 현상은 무엇을 의미할까?'로 바꿨습니다.

 

그리고 고객들이 TV를 어떻게 생각하는지 관찰했습니다.

사람들은 TV를 거실에 둡니다.

TV를 살 때는 항상 여성들의 의견이 반영됐고,

소비자들 사이에서는 TV 디자인이 예쁘지 않다는 불만도 있었습니다.

소비자들은 몇 년 지나도 괜찮은 디자인의 물건을 집에 두고 싶어 합니다.

여기에는 TV도 당연히 포함됩니다.

연구팀은 깨달음을 얻었습니다. '

TV도 가구의 일종'이라는 겁니다.

삼성전자는 TV 디자인 자체를 바꿨습니다.

딱딱한 상자 디자인을 버리고, 유선형 디자인을 채택했습니다.

스크린은 평평하게 만들었습니다. 그

렇게 나온 제품이 바로 '보르도 TV'입니다."

 

이 같은 '하이데거식' 경영이 등장한 배경에 대해 김경준 딜로이트컨설팅 코리아 대표는

"지금이 '변곡점'이기 때문"이라면서

 "기존 트렌드가 계속 이어질 때는 방향이 보이니까 변화의 움직임이 없지만,

 

트렌드가 종횡무진하는 시기에는

솔루션이 빅데이터로 갔다가 인문학으로 빠지는 등 다각화되는 것"이라고 분석했다.

 

레드 어소시에이츠 본사는 코펜하겐 도심에서 걸어서 10분 정도 거리에 있었다.

5층짜리 허름한 목조건물이었는데,

엘리베이터가 없어 사무실이 있는 4층까지 나무 계단을 올라야 했다.

묵직한 현관문 앞에서 초인종을 누르고 들어가니 나무로 된 마룻바닥에 카펫이 깔려 있었고,

천장에는 샹들리에가 매달려 있었다.

 

첨단 설비가 늘어선 일반적인 컨설팅 회사 사무실 모습과는 사뭇 달랐다.

 미팅룸에는 큼지막한 석조 테이블 1개와 의자 몇 개, 화이트보드만 덩그러니 놓여 있었다.

―건물이 아주 오래돼 보입니다.

“지은 지 100년이 넘었을 겁니다.

창문 밖 저쪽 건물이 보이세요?

저게 덴마크 왕궁입니다. 국왕 마르그레테 2세가 살고 있죠.(덴마크는 입헌군주제 국가다.)”

―왜 이렇게 불편한 곳에서 일하시나요?

“저희는 업계 특성상

 날마다 새로 등장하는 기술과 제품을 알고 있어야만 합니다.

그렇기 때문에 오히려 이런 오래된 건물에서 지내는 게 중요하다고 생각합니다.

 ‘세상 모든 게 새로운 건 아니다’라는 진리를 매번 되새겨 주거든요.

물론 불편한 점도 있지만, 일하는 데 전혀 지장 없어요.”

 

 

고객의 세계에 직접 뛰어들어라

―그렇다면 그 깊고 두툼한 데이터를 어떻게 얻을 수 있습니까?

“고객이 살고 있는 세계에 뛰어들고, 몰입해야 합니다.

만일 당신이 독일 축구 문화를 알고자 한다면,

독일로 가서 축구 경기가 있는 날 경기장에 찾아가고,

펍(pub)에서 뒤풀이를 하는 게 가장 좋은 방법입니다.

 

축구 잡지를 읽고,

TV 중계를 보고,

인터넷 자료를 찾는다고 해도

이에 미치지 못합니다.

 

 

다윈이 어떻게 진화론을 찾아냈는지 아세요?

그는 빅데이터를 이용하거나

포커스 그룹을 만들지 않았습니다.

 

그는 모든 사례에 대해 열린 생각을 가지고 있었고,

연구를 시작할 때 일체의 가설이나 편견도 없었습니다.

 

그는 단지 많은 사례를 관찰하고,

데이터를 축적했으며,

그 연관성을 찾는 데 몰두했습니다.

 

저희는 이런 과정을 ‘센스 메이킹(sense making)’이라고 부릅니다.”

 

 

 

문제도 답도 모를 때는 인문학으로 풀어라

―기업이 문제를 해결할 때 디폴트 사고(기존의 경영학적 접근)와

센스 메이킹(하이데거식 접근)을 동시에 사용해야 한다고 말했습니다.

 

그렇다면 어떤 문제를 전자로, 어떤 문제를 후자로 해결해야 합니까?

“센스 메이킹이 필요한 문제는 조금 특별한 문제입니다.

저희는 기업들이 겪는 문제를 얼마나 불확실하느냐에 따라 세 종류로 나눠봤습니다.

첫째는 ‘선형 문제(linear problem)’입니다.

경영진이 여러 차례 경험을 통해 문제가 뭔지도 알고,

어떻게 하면 가장 빨리 원하는 목표 지점에 도달하는지 잘 알고 있습니다.

이때는 기존 방법대로 정보를 수량화하고 전략을 세우는 것이 최적의 방법입니다.

둘째는 ‘가설 문제(hypothetical problem)’입니다.

문제가 뭔지는 알고 있지만, 정답은 잘 모릅니다.

불확실성이 조금 늘어났군요.

 

예컨대 당신이 앱 개발자라면

앱을 개발할 때 구글 안드로이드 기반으로 할지, 애플 iOS 기반으로 할지 고민이 될 겁니다.

이때도 기존 경영학적인 접근 방식이 최고입니다.

 ‘고객은 안드로이드를 더 좋아한다’와 같은 가설을 세우고,

소비자 일부를 대상으로 실험해 보면 됩니다.

가장 효율적이고, 가장 확실한 답이 나옵니다.

문제는 셋째입니다. 저희는 이것을 ‘아무것도 모르는 상태(big unknown)’라고 부릅니다.

말 그대로 문제도 모르고, 답도 모릅니다.

아디다스의 예를 들어보죠.

이 회사는 2003년 봄, 중장기 전략회의를 열었습니다.

매출은 증가하고 있었고,

딱히 무언가 문제가 있는 것도 아니었습니다.

그러나 경영진은 ‘무언가 이상하다’는 것을 느끼고 있었습니다.

결론부터 말씀드리자면, 이미 그전부터 사람들이 스포츠를 경험하는 방식이 달라지고 있었습니다.

 

더 많은 사람이 헬스장에서 근육을 만들고,

더 많은 사람이 시가지를 조깅하기 시작했습니다.

요가나 필라테스에 대한 수요도 늘어나고 있었습니다.

 

아디다스는 설립 이후 줄곧 스포츠를 ‘경쟁, 도전, 즐거움’이라고 정의했는데,

 세상이 달라진 겁니다.

 

사람들이 운동하는 동기는 더 이상 경쟁이 아니라 건강과 외모 관리였습니다.

 

이를 깨달은 아디다스는 적극적으로 생활 스포츠용품을 확대했습니다.

이후 워킹, 조깅, 헬스용 운동화 시장은 매년 두 자릿수 증가세를 보였지만,

농구, 테니스, 야구 운동화 시장은 눈에 띄게 축소됐습니다.

 

만약 아디다스가 당시 ‘무언가 이상하다’는 것을 느끼지 않았다면 어떻게 됐을까요?(웃음)”

 

 

―그러나 매출이 줄어들거나 성장세가 떨어지는 것도 아닌데, 어떻게 문제를 알아차릴 수 있나요?

“세 가지 신호가 있어요.

먼저, 회사의 비용 구조를 볼 때 광고비가 연구개발(R&D)비보다 많다면

이는 사람들을 억지로 설득하고 있다는 뜻이며,

무언가 위기가 닥쳐올 것이라는 징조입니다.

 

둘째, 전략 미팅에서 새로운 아이디어가 나왔는데,

경영진 중 누군가가 ‘그건 아니다.

우리 회사 방식과는 맞지 않는다’고 한다면,

회사에 새로운 아이디어가 태어날 수 없다는 것을 뜻하며

반드시 문제가 발생합니다.

 

마지막으로 업계 관련 분야에서 다양한 스타트업이 탄생하고,

                                           R&D가 활성화되고,

                                           새로운 특허가 나온다면

 

이는 업계가 혁신적으로 뒤바뀔 우려가 있다는 걸 뜻합니다.

 

이 변화를 눈치채지 못하면 회사가 무너질 수밖에 없습니다.”

 

[Weekly BIZ] [Cover Story] 경영, 철학에 한 수 배우다