의사결정의 순간 - 의사결정과 관련된 최고 수준의 8개 논문을 엄선

미래를 내 것으로 만드는 의사결정의 순간

 

일상생활에서 혹은 기업 경영에서, 우리는 의사결정을 해야 하는 순간을 겪게 되며, 그 순간의 의사결정으로 기업이나 개인의 운명이 좌우되기도 한다.

 

많은 분석 자료와 데이터를 검토한 후, 의사결정을 내리게 되겠지만,

 

결국 결단의 순간은 아무도 도와줄 수 없고,

 

그 이후의 결과에 대한 책임도 대신할 수 없다.

 

 

 

 

이 책에는 의사결정을 할 때,

그 결정을 신속하고, 정확하게 하기 위해 거쳐야 할 여러 가지 단계들과 기술들이 소개되어 있고,

 

또 경영 현실에서의 의사결정 과정 사례가 다양하게 제시되어 있다.

 

의사결정 자체는 리더 혼자의 몫이겠지만,

 

다양한 기술과 사례들은 리더의 의사결정을 도와주게 될 것이다.

 

 

 

참고로 이 책은 「하버드 비즈니스 리뷰」에 실린 논문 중, 의사결정과 관련된 최고 수준의 8개 논문을 엄선한 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

▣ 차 례

- 성공적인 의사결정은 6단계 과정을 거친다

- 탁월한 선택에는 올바른 교환이 필요하다

- 체계적으로 문제를 분석하라

- 명세표를 이용해 문제를 분석하라

- 보이지 않는 함정을 경계하라

- 부분적인 정보만으로도 의사결정을 할 수 있다

- 인간관계는 의사결정을 방해하기도 한다

- 인간적 감성과 느낌에 귀를 기울여라

 

 

 

 

 

 

성공적인 의사결정은 6단계 과정을 거친다 - 피터 드러커

 

성공한 경영자는 꼭 필요한 핵심 사항에 대해서만 의사결정을 하며, 성공적인 의사결정에 이르는 6단계는 다음과 같다.

첫째, 문제를 분석한다.

둘째, 문제에 대한 정의를 내린다.

셋째, 답을 열거한다.

넷째, 경계 조건에 맞춘 수용 가능한 해결책보다는 옳은 것으로 결정을 내린다.

다섯째, 세부적인 실행 방안을 결정한다.

여섯째, 의사결정 내용이 현실성이 있는지, 유용한지를 실험한다.

 

 

위에 언급한 6단계 과정을 더 자세히 살펴보자. 의사결정을 해야 하는 사람은, 먼저 문제가 일반적인 현상인지, 예외적인 현상인지를 판단해야 한다. 문제를 사분법으로 구분하여 살펴보자.

 

 

 

 

첫째, 근본적인 문제가 있다. 이런 사례는 다음과 같은 제조업체에서 흔히 찾아볼 수 있다. 생산관리와 엔지니어링 분야에서 매달 수백 건의 문제를 해결해야 한다. 그런데 정작 문제를 분석해 보면 대부분의 문제는 근본적 문제가 겉으로 드러난 것에 불과하다. 요컨대 문제는 생산관리자나 생산 담당 엔지니어에게 있다. 그들이 근본적 문제를 파악하지 못했기 때문에 증기나 고온 액체를 운반하는 파이프에서 개별적 문제가 종종 발생하는 것이다.

 

수개월 간의 전체 작업 분량을 분석해 보면 근본적인 문제를 찾을 수 있다. 즉 파이프의 이음새가 고온과 고압의 부하를 견디지 못한다는 사실을 알아내고, 그 이음새를 재설계해야 한다는 결론에 이르게 되는 것이다. 그러나 근본적인 문제를 분석해내지 못할 경우 어떤 일이 발생할까? 생산 부서는 개별적인 누수 문제를 해결하기 위해 많은 시간을 쏟아 붓지만, 결국 문제를 해결하지 못하고 만다.

 

둘째, 개별 회사에게는 예외적 문제지만, 실제 근본적인 문제일 수도 있는데, 그 예는 다음과 같다. 한 중소기업이 대기업의 합병 제안을 받아들인다면, 그 이후에는 더 이상 그런 제안을 받지 않을 것이다. 이 중소기업에게 있어 합병 문제는 일회성의 예외적인 상황이지만, 합병은 기업들이 직면하는 보편적인 상황이므로 수락하느냐 거절하느냐 하는 문제로 고민할 때 어느 정도의 일반적인 규칙이 필요하다. 일단 이 중소기업의 경영자는 의사결정을 위해 다른 기업의 사례를 살펴보아야 한다.

 

셋째, 정말 예외적인 문제가 있는데, 예를 들면 다음과 같은 경우다. 1965년 12월 세인트로렌스에서 워싱턴까지, 즉 북아메리카 북동부 전역에 걸쳐 발생한 정전 사태는 예외적인 상황이었다. 또 1960년대 초에 수많은 기형아를 낳게 한 수면제 사건도 마찬가지다. 이 두 사건이 일어날 가능성은 1천만 분의 일이거나 1억만 분의 일이며, 재발 가능성은 지금 앉아 있는 의자가 아주 미세한 원자로 산산이 부서질 확률만큼 희박하다. 여기서 명심할 것은 이 같은 예외적인 사건은 자주 일어나지 않는다. 그러므로 경영자는 예외적인 사건이 일어날 때마다 정말 예외적인 일인지, 새로운 문제가 발생한 것인지 살펴보아야 한다.

 

 

 

 

 

 

넷째, 새로운 문제의 등장이다. 예컨대 다음과 같은 경우다. 북동부 지역의 전력 중단과 수면제 사건은 현대의 전력 기술과 약학 분야에서 일반적인 해결책을 찾지 못할 경우 그 재발 가능성은 충분히 존재한다.

 

예외적인 문제를 제외하고, 모든 사건에는 일반적인 해결책이 필요한데, 이때 가장 올바른 원칙이 있다면 이를 개별 상황에 맞게 적용해 해결해야 한다. 반면에 그것이 예외적인 문제라면 개별적으로 다루어야 한다. 올바른 의사결정을 내리는 사람은 발생한 문제가 지금까지 언급한 네 가지 유형 중 어디에 해당하는지 파악하는 데 많은 시간을 보내야 한다. 흔히 의사결정을 내리는 사람들이 쉽게 저지르는 실수는 일반적인 문제를 예외적인 문제로 보기 때문에 발생한다.

 

일단 문제가 일반적인 것인지, 예외적인 것인지에 대한 판단이 섰다면, 다음 단계인 정의를 내리는 일은 한결 쉬워진다. 무엇에 관한 것인가?, 이 문제와 관련된 것은 무엇인가?, 이 상황을 해결할 열쇠는 무엇인가?라는 질문이 머릿속에서 제기되기 때문이다. 문제에 대한 불완전한 정의를 막는 유일한 방법은 관찰 가능한 모든 사실을 반복적으로 확인하는 방법이다.

 

 

 

 

 

다음은 세부적인 내용을 분명하게 결정하는 단계이다. 세부적인 내용을 과학에서는 경계조건이라고 부르는데, 의사결정은 이 경계조건을 만족시킬 때에 유효하다. 경계조건을 충족시키지 못하는 의사결정은 문제에 대한 잘못된 정의보다 더욱 심각하다. 왜냐하면 경계조건에 대한 인식이 분명해야 선택 가능한 모든 의사결정들 가운데 가장 위험한 경우를 가려낼 수 있기 때문이다.

 

보통 사람은 누구나 잘못된 의사결정을 할 수 있고, 실제로 잘못된 의사결정을 내리곤 한다. 그러나 경영자는 겉보기에 납득할 수 있지만, 실제로는 경계조건을 충족시키지 못하는 의사결정을 절대 내려서는 안 된다. 그리고 성공한 경영자는 차선책인 수용 가능한 의사결정을 내리기보다는 올바른 의사결정을 해야 하는데, 그 이유는 마지막에 항상 협상이 필요하기 때문이다.

 

다음은 실행 단계이다. 의사결정 과정에서 경계조건을 살피는 일이 가장 어려운 단계라면, 실행은 가장 많은 시간을 필요로 한다. 실행에 앞서 어떤 의사결정을 내렸는지 알아야 할 사람과 책임자를 명시하고, 책임자가 실행할 능력이 있는지 확인해 봐야 하며, 실천에 필요한 행동을 미리 정해야 한다.

 

 

 

 

 

의사결정의 최종 단계는 피드백(feedback)이다. 의사결정을 내릴 때에는 정보 모니터링과 보고를 포함시켜 그에 따른 기대치와 실제 상황의 차이를 확인해야 한다. 컴퓨터가 도입된 이후 의사결정을 하는 사람은 현장과 더욱 멀어졌다. 따라서 현장 확인을 통한 피드백이 그만큼 중요해졌다. 경영자는 현장 확인을 통해 자신이 내린 의사결정의 전제가 유용한 것인지, 현실감이 떨어져 전반적인 재검토가 필요한지를 판단해야 한다. 또 현실은 늘 변하기 때문에, 경영자는 의사결정의 전제가 시간의 흐름에 따라 낡은 것이 될 수도 있다는 사실을 항상 염두에 두어야 한다.

 

그리고 의사결정을 하는 사람은 자신의 결정에 대한 피드백을 받을 수 있는 정리된 정보가 필요하다. 다시 말해 보고서와 통계 수치가 필요하다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 현장에 나가 직접 얻는 피드백이다. 이것이 없다면 의사결정을 하는 사람은 독단주의에 빠지게 된다.

 

의사결정을 위한 위의 6단계 과정을 활용하도록 하라. 성공한 경영자는 중요한 결정을 내릴 때, 결정해야 할 내용을 일목요연하게 정리한 후 일련의 절차를 밟는다. 그리고 경영자가 내린 의사결정은 조직 전체에 영향력을 미치며, 의사결정에 따른 실적에 따라 그의 성공 여부가 결정된다.

 

 

 

 

 

 

 

 

탁월한 선택에는 올바른 교환이 필요하다 - 존 S. 하몬드, 랄프 L. 키니, 하워드 래이퍼

올바른 교환(trade-off)은 의사결정에서 가장 중요한 동시에 가장 어려운 과정이다. 게다가 추구하는 목표가 많을수록 선택의 범위가 넓을수록, 더 많은 교환을 해야 한다. 그리고 교환 횟수가 적다고 해서 의사결정이 어려워지지는 않는다. 또 비교하는 각 목표에 따라 대상은 수치(34% 대 %), 상대적인 관계(높음 대 낮음), 묘사적인 말(적색 대 청색)로 변한다. 즉 사과와 오렌지만 교환하지 않고 사과와 오렌지와 코끼리를 교환하기도 한다.

 

그러면 뚜렷하고 이질적인 물건을 취급할 경우 어떻게 교환이 이루어지는 걸까? 과거에는 대부분 직감, 상식, 추측에 따라 의사결정을 내렸지만, 이런 의사결정에는 분명하고 이성적이며 편리한 교환의 방법이 결여되어 있었다. 이런 단점을 보완하기 위해 맞교환법(even-swamp)이라는 시스템이 개발되었는데, 이는 다양한 목표와 다양한 대안에서 교환을 할 수 있는 실용적 방법이다. 그렇다고 해서 맞교환법 자체가 복잡한 의사결정을 쉽게 만들지는 않는다. 의사결정을 하는 사람은 여전히 정해진 목표나 거래와 관련해서 힘든 선택을 해야 한다. 맞교환법은 거래 결정에 필요한 신뢰할 만한 메커니즘과 일관된 구조를 제공한다는 데 그 의의가 있다. 다시 말해 교환의 메커니즘적 요소를 단순화시킴으로써 의사결정을 하는 사람이 자신의 모든 정신적 에너지를 의사결정에 쏟아 부어, 회사에 유리한 결정을 내리는 데 도움을 주게 된다. 이 시스템에 대해 보다 자세히 살펴보자.

 

먼저, 결과표를 이용해 대안을 평가해야 한다. 교환을 시작하기 전에 모든 대안과 각 대안이 목표에 미치는 결과에 대해 분명히 알아야 한다. 이것을 알아내는 가장 좋은 방법이 바로 결과표이다. 우리는 결과표를 통해 많은 정보를 간단하고 질서정연하게 정리해 목표별로 대안을 쉽게 비교할 수 있다. 따라서 결과표는 비교ㆍ평가가 가능하고, 교환에 필요한 명확한 틀을 제공하게 된다.

 

다음, 열등한 대안을 가려내야 한다. 각 대안의 결과를 기록하고 나면, 그 중에서 제외시킬 만한 대안이 없는지 확인해야 한다. 대안이 적을수록 교환의 필요성이 줄어들고 의사결정이 쉬워질 수 있기 때문이다. 우열관계를 보다 쉽게 파악하기 위해서는 각 대안에 따른 결과 내용을 기준으로 간단한 순위를 정해 두 번째 결과표(순위표)를 작성해야 한다.

 

다음, 맞교환법을 통해 대안을 절충해야 한다. 순위표에 의해 한 가지 대안이 남기도 하지만, 대체로 여러 가지 대안이 남는다. 바로 이때, 대안들 사이의 맞교환이 필요하다. 맞교환은 말 그대로 어떤 목표에 대한 대안의 결과에서, 어떤 차이가 나면 그 대안은 의사결정에서 중요한 역할을 하고, 어떤 목표에 대해 동일한 결과를 나타내면 그 대안은 가치가 낮아진다. 맞교환법은 비즈니스 의사결정에서도 강력한 도구가 될 수 있다.

 

하나의 결과를 다른 결과와 맞교환할 때 어느 정도의 가치로 교환해야 할지를 정하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 이때는 주관적인 판단이 필요한데, 다음의 조언을 염두에 두면 도움이 될 것이다. 첫째, 손쉬운 맞교환부터 하라. 손쉬운 맞교환부터 시작하면 곧바로 결론에 도달할 수도 있고(적어도 일부 대안을 제외시킬 수 있다), 어려운 맞교환을 실행하기 위해 씨름하지 않아도 된다. 둘째, 목표의 중요성이 아니라 맞교환의 양에 집중하라. 셋째, 원래 기준을 근거로 변경되는 양의 가치를 평가하라. 다음의 예를 살펴보자.

 

사무실의 일부분을 맞교환한다면, 그 가치를 사무실 전체 크기와의 관계에서 생각해야 한다. 예를 들어 700평방피트의 사무실에 300평방피트를 추가하는 것은 비좁은가, 안락한가의 차이를 느끼게 할 수 있지만, 이미 여유 있는 1,000평방피트의 사무실에 300평방피트를 추가한다면 그 차이는 그리 크지 않다. 300평방피트의 가치는 본래의 기준이 무엇인가에 따라 달라진다. 이것은 맞교환하는 모든 것에 해당된다. 따라서 추가되는 부분의 가치는 추가되는 일부가 아닌 전체를 놓고 평가해야 한다.

 

넷째, 일관성 있게 실행하라. 교환하는 대상의 가치는 상대적이지만, 맞교환 그 자체는 논리적으로 일관성 있게 실행해야 한다. 다섯째, 유용한 정보를 확보하라. 결과를 맞교환하는 데 있어서는 주관적인 판단이 필요한데, 이 주관적 판단 역시 확실한 정보와 분석에 근거를 두어야 한다. 여섯째, 꾸준한 연습이 완성도를 높인다. 낡은 문제를 새로운 해결 방법으로 접근할 때처럼 맞교환법에 익숙해지기까지는 시간이 필요하다. 맞교환법의 가장 큰 장점은 모든 교환 가치를 합리적이고 체계적인 방법으로 생각하도록 유도한다는 데 있다.

 

 

체계적으로 문제를 분석하라 / 명세표를 이용해 문제를 분석하라 - 페린 스트리커

노련한 관리자라고 해서 늘 올바른 문제 해결과 의사결정을 하는 것은 아니다. 그들도 종종 잘못된 의사결정을 하는데, 이는 의사결정을 할 때 사용하는 방법 그 자체가 체계적이지 못하기 때문이다. 생산, 노동, 인사와 관련된 어려운 문제를 제기하고 있는 다음의 사례를 살펴보자.

 

사례의 배경이 된 공장은 3대 자동차 브랜드에 쿼터 패널과 기타 부품을 생산해 납품하는 곳이다. 버거 공장장과 세 명의 핵심 관리자들은 다량의 패널에서 버리(Burrs, 불순물)가 나타나면서 제품의 불량률이 급증하자 그 원인을 찾기 위해 동분서주하고 있다. 이들은 생산 라인 직원들의 고의적인 태업(사보타지, Sabotage) 행위를 불량률 급증의 원인으로 의심하고 있다. 보고에 따르면 직원들은 동료인 발렌티가 정직 징계를 받은 것에 분개하고 있는데, 성급한 현장 감독이 발렌티를 근무중 음주로 징계를 내린 것이다. 노조에서는 현장 감독인 파렐을 징계하고 발렌티를 복직시키지 않는다면 파업을 강행한다고 위협하고 있다.

 

공장장인 버거는 핵심 간부들과 가진 1차 회의에서 최대한 많은 정보를 수집했고 이튿날 아침 다시 회의를 하기로 결정했다. 그는 지금 현장 감독의 편을 들어 파업이 발생하면 법원으로부터 파업 금지 명령을 받아낼 것인지, 현장 감독을 질책하고 발렌티를 복귀시킨 뒤 생산 라인 직원들에게 불량률을 줄이라고 요구할 것인지를 놓고 고민하고 있다. 하지만 버거는 다음 회의가 시작되기 전까지 이 두 가지 대안 외에 다른 대안을 찾기를 원한다.

 

상황이 발생한 이튿날 버거 공장장의 사무실에서 회의가 시작되었다. 이번 회의에는 문제 해결과 의사결정에 관한 연수를 마치고 출근한 일정 관리자인 조이스 루엔을 참석시켰다. 회의에서 버거 공장장은 지난번 회의에서 요청한 정보를 확인했고, 태업으로 인해 패널의 불량률이 높다는 그의 추측이 맞다는 생각을 하게 되어, 불량품 문제와 노조 문제를 동시에 해결할 수 있는 몇 가지 결정 - 발렌티를 복귀시키고 파렐 감독을 징계하며, 현장 감독들에게 고의로 불량품을 만드는 직원을 적발하게 하고, 노조 책임자인 파렐라에게 직원들을 선동한다면 NLRB에 그와 노조를 고발하겠다고 통고하는 등 - 을 내렸다. 생산 책임자인 포크는 버거의 결정 중 일부는 옳다고 생각했다. 다만 파렐과 발렌티에 관한 조치에는 이의를 제기했다. 한편, 인사 관리 담당인 코긴은 버거의 결정에 전적으로 동의했다.

 

루엔은 회의가 진행되는 동안 관리자마다 문제라는 단어를 제각기 다른 의미로 사용한다는 사실과 문제의 원인을 너무 쉽게 찾아내려고 한다는 사실을 발견했다. 따라서 루엔은 문제에 대한 정의를 내릴 필요성을 깨닫고, 세 가지의 기본 개념 - 첫째, 문제란 어떤 목표의 표준이나 기준에서 벗어난 것이며 둘째, 의사결정은 문제의 원인을 바로잡는 최고의 선택이며 셋째, 모든 문제는 오직 한 가지 원인에서 비롯된다. - 과 한 문제에서 그 문제의 원인으로 옮겨가는 계단식 과정을 설명했다.

 

하지만 관리자들은 이 말에 관심을 보이지 않았다. 포크는 기강 해이가 여러 가지 문제의 원인이라고 쉽게 결론을 내리고, 계단식 과정도 잘못 이해하고 있었다. 인사 관리 담당자인 코긴은 사람 문제가 근본적으로 더 중요하다고 생각하지만, 일단 불량 문제를 더 중시하는 다른 사람들의 의견을 받아들였다. 무엇보다도 루엔은 관리자들이 문제의 위급성, 심각성, 발전 경향의 관점에서 생각하도록 만들어야 했으며, 결국 불량률을 가장 중요한 문제로 결정하면서 문제 분석 준비를 마쳤다.

 

계속하여 루엔은 문제점을 찾기 위한 명세표를 작성했다. 이때 체계적인 개요를 따라 직접 관련된 내용과 간접 관련된 내용을 정확히 기록함으로써 명세표에 나타난 특징을 찾게 된다. 여기에서 직접 관련 난과 간접 관련 난의 대비가 문제의 개략적인 모습을 보여주게 되며, 문제 해결에 사용할 정보의 양을 엄격하게 규제하게 된다. 따라서 정확한 명세표 작성은 가능성 있는 문제의 원인을 찾아가는 데 논리적인 바탕이 된다.

 

관리자들은 문제와 관련된 모든 정보를 수집해 문제의 특징을 나타내는 내용을 찾아냈으나, 예상했던 대로 관리자들은 특징을 찾아내는 데 많은 어려움을 겪었다. 또한 피터스는 토론에서 육감 운운하며 단지 느낌으로 관계나 중요성을 찾아내려고 했다. 여기서 주목할 점은 루엔이 이런 육감을 완전히 무시하지 않고 나중에 검토하자고 말했다는 사실이다. 피터스의 첫 번째 육감은 포크가 지적했듯이 오류가 있었고, 두 번째 육감은 루엔이 지적했듯이 성급하게 결론을 내는 사례에 해당한다. 버거는 처음에 실수를 했지만, 차츰 날카롭게 특징들을 찾아냈다. 인사 관리 담당자인 코긴은 문제의 인간적인 측면에 관심을 보였다. 그의 임무와 이런 인간적인 관점이 연관성이 있기 때문이다.

 

루엔은 명세표에 관심이 집중되도록 사람들을 이끌면서 시간 낭비를 막았다. 또한 포크가 화요일에 공급된 원자재를 사용한 제3생산 라인에서는 심각한 버리가 발생하지 않았다는 지적을 쓸데없는 것이라고 판단하자 루엔은 성급한 판단이라고 경고했다. 다음, 루엔은 관리자들에게 문제 분석의 핵심을 소개하는데, 기본 개념은 모든 문제의 원인은 한 가지나 다른 종류의 변형이라는 데 있다. 문제의 원인을 찾는 첫 번째 작업에서 만족스럽지 못한 결과를 얻은 책임은 루엔에게 있었다. 버거가 말한 변화를 루엔이 받아들일 때, 즉 버거가 버리가 발생하기 직전에 생긴 수요일 원자재에 대한 변화에 대해 말했을 때, 루엔은 화요일과 수요일의 원자재에 차이가 있는지 물어볼 생각을 하지 않았다. 이 사실을 알아채고 원자재의 차이를 원인으로 삼으려던 시도를 포크가 무산시키고 말았다. 루엔이 조금만 더 신경을 썼더라면 이런 실수를 하지 않았을 것이다.

 

결국, 관리자들 중 어느 누구도 생각하지 못했던 요소가 나중에 가서야 문제의 원인으로 밝혀졌다. 문제를 일으킨 변화의 원인은 루엔이 다시 명세표를 검토하고 나서야 드러났는데, 제니스에서 납품한 강판이 새로운 합금으로 되어 있어서 원자재에 깊은 가공을 할 경우 버리가 발생할 수도 있다는 생각을 하게 된 것이다.

위의 사례에서 보듯이, 문제의 원인은 먼저 한 가지 특징에 의해 일어난 변화와 또 다른 특징이 결합되면서 발생한다. 위 사례에서는 두 번째 특징인 필수적인 조건(깊은 가공)이, 특정한 변화(새로운 합금)보다 먼저 발생해 패널의 버리 발생에 영향을 끼쳤다. 자세한 명세표와 신중한 분석이 없었다면 추측이 난무하는 가운데 시간만 낭비하고 문제의 원인을 찾아낼 수 없었을 것이다. 위의 사례를 통해 관리자들이 문제 분석의 전문가가 아니라는 사실을 알았을 것이다. 포크가 노사문제의 원인을 알지도 못하면서 어떤 행동을 취하려고 했던 것처럼 사람들은 여전히 성급하게 결론을 내린다. 문제 분석에 접근하는 관리자들의 사고 습관을 체계적으로 바꾸는 데는 그만큼 오랜 시간이 걸리게 된다.

 

 

 

 

 

 

 

 

보이지 않는 함정을 경계하라 - 존 S. 하몬드, 랄프 L. 키니, 하워드 래이퍼

의사결정의 오류는 결정을 내리는 방식, 즉 대안이 명확하게 제시되지 않았다거나, 정확한 정보를 수집하지 못했다거나, 비용과 이익이 정확하게 고려되지 않은 상황에서 비롯된다. 그러나 간혹 의사결정 과정보다 의사결정을 하는 사람의 심리 상태에 오류의 책임이 있는 경우도 있다. 인간의 두뇌가 결정을 내리는 데 방해가 되기 때문이다. 어떤 결정을 내리느냐에 따라 조직의 운명을 좌우하는 최고경영자에게 이런 심리적 함정은 특히 위험하다. 여기서는 이러한 함정의 원인과 그 출현 형태를 살펴보고, 경영진이 그러한 함정에 대비할 수 있는 특별한 대책을 제시하고자 한다.

 

 

 

먼저, 고정관념의 함정인데,

첫인상,

처음 떠오르는 생각이나 추측,

혹은 자료 등이 그 후의 새로운 생각을 제지하는 역할을 하는 것으로,

 

고정관념의 가장 일반적인 유형은 과거의 사건이나 경향이다.

 

고정관념은 어떤 결정을 내려야 한다는 조건을 미리 설정하는 것과 같은 효과가 있기 때문에

노련한 협상가들은 협상 기술로 이용하기도 한다.

 

 

 

 

 

고정관념의 위험성은 다음과 같은 방법으로 그 충격을 줄일 수 있다. 첫째, 어떤 문제든지 항상 다양한 관점에서 바라본다. 둘째, 자문에 앞서 문제를 스스로 충분히 심사숙고한다. 셋째, 다양한 부류의 사람들에게 정보 제공을 요청하고 조언을 구한다. 이 때 그 사람들에게 영향을 받아 고정관념이 생기지 않도록 주의한다. 넷째, 협상을 할 때 상대방의 처음 제안에 구속받지 않도록, 협상이 시작되기 전에 자신의 위치에 대해 완전히 파악하도록 한다. 그와 동시에 고정관념을 자신에게 유리한 방향으로 이용할 수 있는 기회를 찾기 위해 노력한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

다음은 현상유지의 함정으로,

의사결정을 하는 사람은 여러 가지 대안을 현상 유지에 고착시키려는 경향이 강하다.

 

특히 새로운 제품이 나올 때 노골적으로 이러한 성향을 드러낸다.

 

이런 현상 유지의 함정은 자아의 내부 깊숙한 곳에 존재하는 것으로,

자아가 해를 입지 않도록 보호하고 싶다는 욕망과 별반 다르지 않다.

 

 

 

 

 

현상 유지의 함정의 힘을 줄이기 위해 다음과 같은 테크닉을 사용할 수 있다. 첫째, 항상 자신의 목표를 염두에 두고, 현상 유지가 목표 달성에 어떤 도움이 되는지 살펴본다. 이때 현상 유지를 유일한 대안이라고 생각해서는 안 된다. 둘째, 실제로 현상 유지를 선택하지 않아도 될 상황인데, 왜 선택하려고 하는지 자문해 본다. 셋째, 현상 유지 상태에서 변화하는 데 필요한 노력이나 비용을 과장하지 않도록 한다. 넷째, 현상 유지에 대한 욕구는 시간이 흐르면 바뀐다는 점을 마음에 새긴다. 다섯째, 최선의 대안을 선택하는 데 많은 시간과 노력이 소요된다는 이유로 현상 유지에 집착해서는 안 된다.

 

 

 

 

 

 

 

다음은 매몰 비용의 함정인데, 과거의 선택 방식이 이미 쓸모없는 것임에도 불구하고 과거의 선택방식을 정당화하려는 것으로, 또 다른 선입견의 결과다. 우리가 과거의 결정으로부터 자유로워질 수 없는 이유는 의식적이든 아니든 간에, 자신이 범한 실수를 인정하는 것을 꺼리기 때문이다.

 

매몰 비용의 함정을 피하기 위해서는 다음과 같은 방법을 이용하면 도움이 된다. 첫째, 과거에 선택한 의사결정 과정에 관여하지 않았고, 그 결정을 견지해야 한다는 일종의 의무감을 갖지 않은 사람들의 충고와 견해를 듣고 조언을 구한다. 둘째, 과거에 선택한 결정이 실수라는 사실을 인정하기 싫은 이유를 분석해 본다. 셋째, 부하직원이 매몰 비용에 관한 편견을 갖고 있다고 의심되면, 그 의사결정에 관여하지 않은 다른 사람을 뽑아 새로운 결정을 도출해 낸다. 넷째, 직원들에게 자신들의 실수를 영속화하는 결과를 낳도록 하는, 이른바 실수를 두려워하는 문화를 조성하지 않도록 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

다음은 증거 찾기의 함정인데, 선입견을 갖게 되면 처음에 생각했던 견해나 느낌을 뒷받침해 줄 정보만 받아들이고 그에 반하는 정보를 무시하려는 것으로, 이 함정은 증거를 수집하기 위해 어떤 정보원을 선택할 것인가 하는 문제뿐만 아니라, 수집한 정보를 해석하는 방법에도 영향을 미친다.

 

이 함정을 피하기 위해서는 합리적인 의사결정인지를 실험해 보는 단계가 필요한데, 다음은 그 방법을 나열한 것이다. 첫째, 모든 증거를 같은 수준의 냉철한 관점으로 검토하고 있느냐를 항상 체크한다. 둘째, 스스로에게 다음과 같이 반문해 보아야 한다. 다른 것을 선택해야 하는 합리적인 이유는 무엇인가?, 두 번째 합리적 이유는?, 세 번째 이유는? 셋째, 목표가 무엇인지에 대해 스스로에게 솔직해야 한다. 넷째, 조언을 부탁할 때에는 어떤 결정을 유도할 만한 선행 질문을 해서는 안 된다.

 

 

 

 

 

 

 

 

다음은 구성의 함정인데, 다른 심리적 함정과 밀접한 관련이 있으며, 질문을 제기하는 방식에 따라 결과가 달라지는 것으로, 구성에 따라 상태가 안정되는 경우도 있고, 고착화되는 경우도 있다. 예를 들어, 사람들은 어떤 문제가 이익과 관계되었을 때는 위험을 회피하려고 하지만, 문제가 손해를 피하는 관점에서 제기되었을 때에는 오히려 위험을 추구하려고 한다. 또 문제를 제기 받았을 때, 자기 나름대로 재해석하기보다는 제시된 구성에 그대로 적응하려는 경향을 보인다. 아울러 구성의 틀이 서로 다른 준거점(reference point)을 사용하는 경우, 같은 질문으로 전혀 다른 응답이 유도되기도 한다.

 

다음의 점에 대해 주의한다면 부적절한 구성이 의사결정에 미치는 영향을 최소화할 수 있다. 첫째, 처음에 구성을 누가 했든지 간에 그대로 수용하면 안 된다. 문제의 구성을 다양한 방법으로 재설정하도록 노력해야 한다. 둘째, 문제를 이익과 손실을 종합하거나 서로 다른 준거점을 포괄할 수 있는 중립적인 방법으로 자세하게 제기하려고 노력해야 한다. 셋째, 의사결정의 전 과정을 통해 문제를 구성하는 방법을 심사숙고해야 한다. 넷째, 동료가 어떤 결정의 선택을 조언할 경우, 그들이 문제를 어떻게 구성하고 있는지 검토해 보고, 다른 방법으로 문제를 구성해 그들의 주장에 반론을 제기해 본다.

 

다음은 평가와 예측의 함정인데, 이 함정 -

지나친 자신감의 함정,

신중함의 함정,

회상 능력의 함정 - 은 그 가능성을 평가ㆍ예측하는 인간의 능력에 장애를 일으켜, 불확실한 상황에서 특히 왜곡된 결과를 가져오게 만든다. 평가 예측의 함정을 피하는 가장 좋은 방법은 절제된 태도로 문제에 접근하는 것이다. 위에 언급한 세 가지 함정 하나하나에 대해 다음과 같은 주의를 기울여야 한다.

 

 

 

 

 

 

첫째, 평가를 할 때 지나친 자신감의 함정을 피하기 위해서는 극한값을 고려하되, 가능한 범위 내의 최대값과 최소값을 항상 같이 생각해 보아야 한다.

 

둘째, 신중함의 함정을 피하기 위해서는 항상 자신이 판단한 확률을 왜곡하지 말고 정직하게 이야기하고, 그것이 아직 확정된 평가가 아니라는 점을 설명해야 한다.

 

셋째, 회상 능력에 의한 왜곡 현상을 최소화하기 위해서는 자신의 기억에 의해 과도하게 영향 받지 않았다는 것을 확인하기 위해 스스로의 가정을 주의 깊게 검토해야 한다.

 

 

 

 

 

 

 

지금까지 살펴본 여러 가지 함정은 하나씩 독립적으로 제 역할을 수행하기도 하지만, 심각한 경우에는 모든 함정이 함께 상승작용을 일으켜 서로간의 역할이 증폭되기도 한다. 이러한 모든 심리적 함정에 빠지지 않는 최선의 방법은 그 존재를 인식하고 있는 것이다. 한마디로 유비무환 정신이 필요하다. 심리적 함정이 무엇인지를 이해하고 그러한 함정을 피하기 위한 조치를 취하면, 의사결정 과정에서 보다 강한 확신을 가질 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

부분적인 정보만으로도 의사결정을 할 수 있다 - 아미타이 이치오니

정보의 홍수 속에서 사는 현대인들은 이것을 흡수할 시간이 너무 부족하다. 낡은 의사결정 방법을 갖고 전 세계의 다양한 필요를 만족시킬 수는 없다. 한때 이상적이었던 이성에 의존하는 의사결정도 당면 문제가 모든 측면에 대한 종합적인 지식을 필요로 하게 되자 거의 쓸모없게 되었다. 가장 최근에 부각되고 있는 의사결정 방법인 점진주의(incrementalism)도 큰 그림 대신 작은 단위의 변화에 매달리다 보니 별 효과가 없다.

 

현재 새로운 의사결정 모델이 발전하고 있다. 이 모델은 부분적인 정보로 시작하지만 새로운 정보를 잘 활용할 수 있도록 도와주고, 광범위한 목적과 목표를 달성하는 데도 도움을 준다. 이 새로운 모델은 오랫동안 의사와 수많은 경영자들이 사용해 왔던 것으로, 혼합 스캐닝(mixed scanning) 또는 적응적(adaptive 또는 humble) 의사결정법이라고 한다.

 

 

 

 

혼합 스캐닝 법은 그 말이 의미하듯이 두 가지 판단으로 구성되어 있다. 첫째는 조직의 기초 정책과 방향에 관한 폭넓은 선택이며, 둘째는 점진주의적 의사결정을 통해 새로운 판단 기준을 세워 실행함으로써 의사결정을 구체화시켜 나가는 것이다. 따라서 혼합 스캐닝 법은 합리적 의사결정보다 세밀하지는 못하지만 점진주의보다 더 포괄적이며 일반적인 대안에 덜 영향을 받는다.

 

먼저, 집중적인 시도와 오류(Focused trial and error)에 대해 살펴보자. 부분적인 자료를 활용하기 위해 널리 이용되며, 모르는 중요한 정보가 있긴 하지만, 그 정보 없이도 일단 시작하는 방법으로, 세상을 정확히 이해하고 사실에 근거한 논리적 절차를 선택하는 것이 아니라 핵심적인 정보는 없지만 효과적인 조치를 취하는 것이다. 이는 합리적인 전략이 아닌 적응성을 강조한 전략이다. 일시성(Tentativeness)은 필요에 따라 진로를 수정한다는 의미로, 적응성의 핵심적 규칙이다. 예를 들어 초진을 할 때 의사는 자신의 모든 지식과 기술을 사용하지 않는다. 치료 목표를 세우고 거기에 도달하기 위해서는 시행착오를 거친다. 가령 X약을 Y날 동안 사용한 뒤 효과가 없으면 Z약을 시도한다.

 

경영자들도 이 방법을 사용해 의사결정의 융통성과 적합성을 높인다. 즉 의사결정을 전략적으로 연기 혹은 보류하거나, 여러 가지로 분리함으로써 갑자기 찾아온 다른 기회를 활용하거나, 예상하지 못한 비용이 발생할 경우 대신해 메우기도 한다.

 

먼저, 지체(Procrastination)는 제한된 자료를 가진 경영자들이 활용하기에 적합하며, 천천히 일을 진행하는 동안 새로운 자료를 얻어 새로운 대안을 찾는 방법이다. 여기에는 의사결정 주저하기(Decision staggering) - 예로 연방준비위원회가 할인율을 3% 인상한다고 발표한 후, 단번에 % 모두를 인상하지 않고, 한번에 0.5%씩 조정하면서 어떤 결과가 나타나는지 확인한 다음 인상하는 방법 - 와 세분화(Fractionalizing) - 한 번의 의사결정을 오랜 시간에 걸쳐 적용하기보다는 여러 번에 걸쳐 작은 의사결정으로 나눠 시기에 맞춰 실행할 수도 있고 늦출 수도 있는 방법 - 가 있다.

 

그리고 안전한 선택(Hedging bets)은 적응에 관련된 좋은 규칙이다. 예를 들어 투자자는 회사에 대한 정보가 미흡할 경우 분산 투자를 하는 것이 좋다. 이 경우 횡재를 기대해서는 안 된다. 하지만 장기적인 이익과 안전 보장은 기대할 수 있다. 또 전략적 예비 자원 유지하기(Maintaining strategic reserves)는 안전한 선택의 또 다른 형태다. 1929년, 1987년 위기 때 다량의 현금을 보유한 투자자들은 이 위기를 최대한 활용했다. 아울러 가역 결정(Reversible decision)은 부분적인 정보만 이용할 수 있는 상황에서 필요 이상의 개입을 피하는 방법이다.

 

 

 

지금까지 논의한 적응적 의사결정 기술은 효과적인 의사결정 모델에서 찾은 것이다. 요컨대 유연성, 신중함, 부분적 지식으로 의사결정을 진행하는 방법이다. 어리석은 사람만이 경직된 의사결정, 다시 말해 무리한 목표를 위한 의사결정을 한다. 유능한 경영자는 겸허한 의사결정을 내린다. 유능한 경영자라면 검증된 이 현실적 모델을 잘 이해하고 융통성 있게 적용해야 할 것이다.

 

 

인간관계는 의사결정을 방해하기도 한다 - 크리스트 아지리스

 

첫째, 의사결정을 하기 위한 회의에서 최고경영자의 실제 행동은 성공적인 경영 활동을 하기 위한 태도와 규칙에 부합되지 않는다.

둘째, 경영자의 언행 불일치는 조직의 개방성, 신뢰성, 혁신, 융통성, 대안 찾기를 가로막는 장애 요소다.

셋째, 이들 장애는 일상적인 회의보다는 중요한 의사결정을 내리기 위한 회의에 더 나쁜 영향을 미치며, 평소 무능한 경영자보다 성공한 경영자에게 더 치명적이다.

넷째, 이들 장애는 지적 훈련을 통해 극복할 수 있는 것이 아니다. 자기 행동에 대한 피드백과 자기 인식의 기회를 가져야 한다. 이외에도 스스로에게 질문을 하거나 회의 과정을 녹음한 테이프를 듣고 분석하기, 실습 교육 프로그램 등도 도움이 된다.

 

개 기업의 165명의 최고경영자를 대상으로 한 행동 연구에서 밝혀진 위의 내용은 모든 경영자에게 시사하는 바가 매우 크다고 하겠다. 우선 언행 불일치에 대한 문제를 관찰해 보면 최고경영자의 가치와 행동이 그 조직의 인간관계와 조직 운영에 얼마나 중요한 영향을 미치는지 알 수 있다. 이 연구에서 찾아낸 중요한 기본 가치는 다음과 같다. 첫째, 인간관계는 조직의 목표 성취에 영향을 미친다. 둘째, 인지적 합리주의를 강조하고, 느낌이나 감정은 무시한다. 셋째, 인간관계는 일방적인 지시, 강요, 통제와 이 세 가지를 용인하는 상벌에 가장 큰 영향을 받는다.

 

위에서 언급한 세 가지의 가치는 상당한 영향력을 가진다. 예를 들어 인간관계와 행동의 감정적 측면이 억압당하면, 조직 내에서 개인은 감정을 숨기고, 조직적인 방어막을 구축해 자기와 타인의 감정을 억압하거나, 억압된 감정을 드러내는 아이디어를 전혀 고려하지 않게 된다. 이런 감정에 대한 거부 반응은 조직 내의 의사결정 과정에서 창조성과 혁신을 가로막는 장애물이 된다. 앞에서 언급한 경영자들이 보이는 행동 패턴의 결과는 최종 의사결정과 조직의 성공적인 기능에 어떤 영향을 미칠까?

첫째, 불완전한 헌신을 야기하고,

둘째, 부하직원의 장황한 보고가 발생하며,

셋째, 행동 패턴에 대한 자각 부족이 나타난다.

넷째, 부하직원에 대한 이해가 부족하며,

다섯째, 고위 경영진들의 불신과 적대감이 발생하고,

여섯째, 방어적 행동이 나타난다.

 

이 같은 상황을 개선하기 위해 경영자들에게 다음과 같은 몇 가지를 제안하고자 한다.

첫째, 위험 감수에 대한 두려움을 극복하도록 하라.

둘째, 솔직한 대화의 장을 마련하도록 하라. 경영자들은 자신의 행동이 다른 사람들에게 도움이 되지 않는 원인이 무엇인지 알기 위해 노력해야 한다. 그리고 경영자는 자신이 다른 사람들에게 어느 정도의 영향을 미치는지 신중하게 살펴보아야 한다.

셋째, 성공적인 의사결정 네트워크를 형성하라. 의사결정 네트워크가 형성되면 최고경영자는 그룹이 원활하게 기능을 하는지 확인하는 일에만 집중하면 되고, 이 일은 일상 업무를 통해서도 이루어질 수 있다.

 

다섯째, 피드백을 활용하라. 최고경영자를 포함한 고위 경영진이 유용하게 사용할 또 하나의 방법은 신중을 기해야 하는 힘든 의사결정을 내리는 회의를 녹음하는 것이다. 나중에 함께 모여 녹음 내용을 듣게 되면 그 내용을 듣는 것만으로도 교육적 효과가 있다. 또 외부 자문기관이나 분석 기술을 가진 회사의 도움을 받으면, 조직이나 개인들의 행동 분석을 통해 유용한 정보를 얻을 수 있다.

 

여섯째, 실습 프로그램을 마련하도록 하라. 경영자들이 관리 실습 과정이나 그와 관련된 프로그램에 참여해 자신의 분야에 대한 능력을 높이는 것이다. 이 과정은 여러 대학이나 경영자 실습 프로그램을 통해 이용할 수 있으며 외부 프로그램이 이를 학습하는 데 훨씬 효과적이라고 생각된다.

 

일곱째, 문제를 공개적으로 토론하라. 조직이나 그룹을 성공으로 이끄는 열쇠는 이 문제를 밖으로 이끌어내어 공개적으로 토론할 수 있느냐에 달려있다. 자동차를 점검하는 것처럼 그룹과 조직을 움직이는 사람들을 주기적으로 점검해야 한다. 적절한 보수가 이루어지지 않으면 고장나기 때문이다.

 

 

인간적 감성과 느낌에 귀를 기울여라 - 알덴 M. 하야시

 

최고경영자들 중 중요한 결정을 내릴 때 논리적인 분석보다 직감, 배짱, 육감 혹은 내면의 소리를 믿는다는 사람이 의외로 많다. 동물적인 본능이라 할 수 있는 육감이란 정확히 무엇을 의미하는 걸까?

 

수년 동안의 경영 연구에 대한 결과, 최고경영자는 비용 대 편익 분석(cost-benefit analysis)'과 같은 논리적 방법이 제대로 먹히지 않을 때, 복잡한 문제를 해결하기 위해 자신의 직관을 이용한다는 사실이 밝혀졌다. 최고경영자에게 기업 간의 거래를 거절하거나 부사장을 임명하는 것 같은 행위를 하도록 지시하는 육감은 훨씬 복잡하고 미묘한 것이다. 그러나 여기서 중요한 두 가지가 있다. 첫째, 인간의 마음은 잠을 자거나 꿈을 꾸고 있을 때뿐만 아니라, 깨어 있을 때도 미처 의식하지 못하고 있는 정보를 끊임없이 여과 처리하고 있고, 둘째, 인간의 두뇌는 광범위한 신경체계뿐만 아니라 화학적 신호(호르몬, 신경 전달물질, 조절체)를 통해 신체의 여러 부위와 복잡하게 얽혀 있다는 점이다.

 

그리고 직관적 의사결정시 감성적 균형을 유지해야 한다. 의사결정은 냉철하고 분석적인 프로세스와 전혀 별개의 것이다. 인간의 의식은 모든 가능성에 대한 분석을 처리하지 못하며, 그러한 여러 가지 가능성을 여과 처리하는 데 중요한 역할을 하는 것은 인간의 감성과 느낌이다. 즉 인간의 의식이 탁월한 결정을 내리 수 있는 지점까지 그 결정 의지를 안내하는 것이 바로 육감이다. 감성(예를 들면 분노와 같은 감정)이 너무 풍부해도 의사결정이 잘못된 방향으로 나아가지만, 너무 부족해도 비슷한 결과를 낳는다. 즉 감성과 이성이 균형을 이룰 때 사람의 본능은 그 모양새를 제대로 갖추게 된다.

 

또 육감도 패턴과 규칙에 의존한다. 즉 육감을 이용한다는 것은 곧 우리가 스스로 분명히 밝힐 수 없는 패턴과 규칙에 의지한다는 뜻이기도 한다. 육감은 아직 그 작동 원리가 밝혀지지 않았기 때문에 그저 신비하게 느껴지는 중간 체계(in-between mechanism), 즉 결론에 이르기 위한 과정이라고 알려져 있다. 반면에 기업의 인수합병에 대한 최고경영자의 결정처럼 아주 복잡 미묘한 프로세스에도 패턴과 규칙이 있다.

 

육감을 다스리기 위해서는 다양한 경험이 필요하다. 즉 의사결정이 육감에 의한 것이 되기 위해서는 보다 복잡한 체계, 즉 크로스 인덱싱(Cross-Indexing)이 필요하다. 전혀 별개의 분야에서 유사한 패턴을 발견해 낼 수 있는 능력은 개인의 직관력을 더욱 빛나게 해준다.

 

자신의 능력을 과시하는 것은 무지에서 비롯된다. 육감이 가끔씩 틀리는 이유는 여러 가지 복합적인 요소가 육감이 틀리다는 사실을 깨닫지 못하게 만들기 때문이다. 그러한 첫 번째 요소는 수정주의(revisionism)를 선호하는 경향이다. 수정주의를 선호한다는 것은 더 이상 믿지 못하면서도 믿어야 한다고 고집을 부리는 것이다. 이때 남는 것은 자기충족적 암시뿐이다. 두 번째 요소는 자신을 지나치게 믿는 것이다. 자신의 잘못이 무엇인지를 알지 못한다면 그를 통해 배울 수 있는 것은 아무것도 없다. 이러한 무지는 결국 우리 자신의 능력을 과신하게 만드는 결과를 낳는다. 최고경영자가 그러한 함정에 빠지지 않으려면 자기 점검의 메커니즘을 키울 필요가 있다.

 

직관적 결정에서 중요한 것은 자기 점검과 그 결과인데, 몇몇 기업에서는 이 과정이 고위 경영진의 문화로 자리매김하고 있다. 예를 들면 J&J 같은 기업의 최고경영자는 의사결정을 할 때 난처한 상황에 직면하게 되면, 그때마다 다른 사람에게 자문을 구한다. 끊임없는 피드백에 맞춰 육감에 의한 결정을 내릴 수 있는 가장 큰 힘은 아마도 그러한 프로세스가 신속한 행동'을 위한 효율적인 경영 스타일로 다듬어질 수 있었기 때문이다.

 

그러나 인간의 다양한 본성적 특성은 직관적인 의사결정 능력을 흐트러뜨릴 수도 있다. 인간이 가장 쉽게 빠지는 함정은 아무 패턴이 없는데도 굳이 패턴을 찾으려는 것이다. 그러므로 끊임없는 자기 점검과 피드백은 꼭 필요하며, 이미 일부 기업에서는 이러한 프로세스가 기업문화의 일부로 자리매김하고 있다. 피트먼은 AOL과 타임 워너 간의 합병에서 중요한 직책을 맡기로 한 상태에서 마지막으로 육감에 의한 의사결정에 관련해 다음과 같이 충고했다. 자신이 내린 결정과 사랑에 빠져서는 안 된다. 모든 것은 흘러가는 물과 같다. 당신 자신에게 필요한 것은 자신도 모르는 사이에 끊임없이 결정을 내리고, 또 그 결정을 고쳐야 한다는 명제뿐이다.

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출처: 우체국정보나라 원문보기 글쓴이: 등대불빛

 

 

 

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